Kako implementirati kulturu kvaliteta u organizacijama u prehrambenoj industriji
Zahtevi u prehrambenoj industriji se stalno razvijaju. Da bi stekle ili zadržale međunarodne sertifikate o bezbednosti hrane kao što su ISO 22000, FSSC 22000, BRCS Food Safety, IFS Food i slično, kompanije moraju da prate nekoliko smernica i da stalno prate predstojeće promene. Svi gore navedeni standardi i šeme očekuju od organizacija koje posluju u prehrambenoj industriji da razviju kulturu bezbednosti hrane.
Šta je zapravo kultura bezbednosti hrane? To nije samo još jedna popularna reč! Kompanije treba da pokažu svoju kulturu bezbednosti hrane kroz posvećenost najvišeg menadžmenta dokumentaciji, planovima, održavanju i poboljšanjima u celoj organizaciji. Ovo su samo neki od najvažnijih aspekata, dok se prava kultura bezbednosti hrane može videti u svakodnevnim akcijama kompanije.
U ovom tekstu, Lindströmova šefica odeljenja za Hranu i maloprodaju, Csilla Kovacs-Rahoi, deli svoje mišljenje o tome zašto razvoj kulture kvaliteta može doneti veću vrednost za organizaciju, umesto da gradi samo kulturu bezbednosti hrane. Kako se ona može primeniti, koje koristi možete dobiti od nje i na koje rizike treba obratiti pažnju?
Zašto koristimo izraz “kultura kvaliteta”, a ne “kultura bezbednosti hrane”?
Ljudi ponekad doživljavaju termin „kultura bezbednosti hrane“ kao naučni termin, ili kao nešto što je isključiva odgovornost tima za kvalitet. Na primer, menadžer za logistiku ili službenik u nabavci mogu pomisliti da bezbednost hrane nije i njihova direktna briga. To nije istina. Pravo značenje ‘kvaliteta’ je to da svaki zaposleni obraća pažnju na detalje, pazeći da njegov posao bude dobro obavljen i u skladu sa definisanim procesima. Kada svi zaposleni slede način razmišljanja o kvalitetu, to će rezultirati poboljšanom bezbednošću hrane.
U logistici, na primer, morate da dizajnirate procese imajući na umu kvalitet, osiguravanje da su etikete tačne i sa jasnim informacijama o hranljivim materijama i alergenima, pravilnu isporuku proizvoda, itd. Cilj svih u organizaciji treba da bude proizvodnja hrane najvišeg mogućeg kvaliteta, pri čemu svako odeljenje igra ulogu u postizanju toga. Dakle, pojam kultura kvaliteta je nešto sa čime sva odeljenja i sektori u firmi mogu da se identifikuju, nego pojam kultura bezbednosti hrane.
Kada se neka organizacija posveti uspostavljanju kulture kvaliteta, ona mora uzeti u obzir lokalne kulturne faktore, uključujući tu i obrazovni i ekonomski kontekst.
Kultura kvaliteta se može uspostaviti za jednu organizaciju, ali i za veće subjekte kao što su kompanije sa više podružnica u različitim zemljama. Iako njihove kulture mogu biti veoma različite, one se često povezuju jedna s drugom na dubljem nivou. Ona prodire duboko u naše srce, i možda ćemo morati da pronađemo različite puteve da ona dopremo do svih. Svaki pojedinac treba da bude sposoban da tumači kulturu kvaliteta organizacije i da oseća da radi na pravi način i da prati ispravne procese.
Csilla Kovács-Rahói, šefica Prehrambene industrije u Lindström Group
Iako poznajemo teorijske aspekte kao što su posvećenost lidera organizacije, uključenost zaposlenih, kontinuirano poboljšavanje i usavršavanje, priznanja i nagrade, kao i obuke i razvoj, izazov je kako uspešno primeniti ove principe u praksi.
5 koraka za implementaciju kulture kvaliteta
1. Posvećenost lidera
Efikasno vođenje organizacije je više od pukog pravljenja postera ili javnih izjava. Prava posvećenost znači da svaki šef odeljenja razume kako on i njegov tim mogu da doprinesu kvalitetu. Iako se pristup može razlikovati između odeljenja – bilo da je u pitanju logistika, marketing, ili upravljanje objektima – osnovne vrednosti ostaju iste. Željeni procesi treba da budu jasno opisani, a svi moraju biti posvećeni i uključeni. Lideri treba da se ponašaju kao uzori i da vode svojim primerom.
2. Uključenost zaposlenih
Svi, od domara do upravnog odbora, treba da se osećaju povezanim i da doprinose negovanju kulture kvaliteta. Angažovanje ljudi na ličnom nivou je ključno. Dopiranje do srca ljudi dešava se putem povezivanja. To može biti u vezi sa grupom potrošača, sa nekom tradicijom, ili nečim trećim.
Csilla donosi primer sa svog prethodnog posla, proizvodnje hrane za bebe. Skoro svi imaju decu, ili nekog rođaka sa decom. Svako je mogao da se poistoveti sa time, a njihov zajednički cilj je bio da proizvedu bezbednu hranu za te bebe. To je bilo nešto čemu su svi mogli da se posvete, želeći da rade prave stvari i da se poboljšavaju.
3. Kontinuirano poboljšanje
Za razvoj kulture kvaliteta potrebno je vreme – ne možete ga požurivati. Očekujte da će to trajati više od mesec dana, pa čak i više od godinu dana—ali će vam se višestruko vratiti!
Kontinuirano poboljšanje počinje od lidera organizacije i proteže se do svakog odeljenja i svakog člana tima. Redovne diskusije i komunikacija su od suštinskog značaja za održavanje kulture kvaliteta, što na kraju dovodi do toga da ona postane svakodnevna praksa.
4. Priznanja i nagrade
Priznanje je snažan motivator. Svi smo mi ljudska bića koja žele da se osećaju cenjeno zbog svog doprinosa. Kada razvijate program nagrađivanja, pobrinite se za to da on bude dosledan u svim odeljenjima, kako biste promovisali jednako angažovanje i pozitivnu atmosferu u vezi sa kulturom kvaliteta. Nijedna od uloga odeljenja ne bi trebalo da bude cenjenija od drugih.
5. Obuka i razvoj
Obuka nije odgovornost koja je samo na plećima tima za kvalitet i usklađenost. Da bi istinski negovali kulturu kvaliteta, šefovi odeljenja moraju aktivno da obučavaju svoje timove, dajući im primere relevantne za njihove specifične funkcije. Ovaj lični pristup osigurava da će svi u organizaciji razumeti i primenjivati standarde kvaliteta.
Koristi od aktivne kulture kvaliteta
Poboljšana efikasnost: Kada svako razume svoju ulogu u kulturi kvaliteta, usklađenost sa procesima se poboljšava, što vodi ne samo povećanju efikasnosti, već najverovatnije i ka manje odbijenih serija i javnih opoziva proizvoda.
Poboljšana usklađenost: Na osnovu Csillinog iskustva, primena kulture kvaliteta može dovesti do značajnog smanjenja propusta u proizvodnji, a samim tim i poboljšanja kvaliteta proizvoda. Ovo u proseku može potrajati do tri godine (u zavisnosti od veličine organizacije i u slučaju da se poštuju sve gore navedene preporuke). To štedi novac, a povlačenja proizvoda sa tržišta neće narušiti reputaciju vašeg brenda.
Povećana lojalnost zaposlenih: veća je verovatnoća da će motivisana i priznata radna snaga ostati u kompaniji, smanjujući tako troškove ljudskih resursa i fluktuaciju zaposlenih. Štaviše, sa manje grešaka i manjom potrebom za korektivnim i preventivnim radnjama, zaposleni se mogu fokusirati na inovacije. Dodeljivanje više vremena tome dodatno jača reputaciju i konkurentnost kompanije.
Koji su rizici u razvijanju kulture kvaliteta?
Uključivanje eksternih dobavljača i ključnih partnera
Kada uspostavite snažnu internu kulturu kvaliteta, važno je da uključite i svoje dobavljače i ključne partnere. Identifikujte ključne dobavljače iz perspektive bezbednosti hrane ili kontinuiteta poslovanja i postavite jasne ciljeve i KPI-jeve za njih. Ključno je da izgradite poverenje i da stvarate obrazovne mogućnosti u vezi sa vašim programom kvaliteta. Razmislite o uključivanju kulture kvaliteta u program revizije vaših dobavljača, kako biste bili sigurni da su ispravno usklađeni sa vama.
Najvažniji zaključci
- Za dobar rad je potrebno vreme – Proslavite svaki korak na ovom putu.
- Doslednost i posvećenost – Uključite svakoga, od najvišeg menadžmenta do zaposlenih na „prvoj liniji“.
- Dosledne poruke – Upoznajte svakoga sa ključnom porukom i svrhom.
- Počnite interno a zatim proširite kulturu kvaliteta i na eksterne dobavljače i partnere.
Možda će vas zanimati i:
Sličan sadržaj
